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税务知识

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一文看懂管理者与管理会计的关系

来源: 时间:2020-12-05 22:42:49 次数:

"管理者有效利用管理会计,则是对企业未来负责的一种表现"

 

1、管理会计的一个重要目标,就是确保人们能够在他的企业当中,保持企业家精神。

 

很多企业发展到今天,仍然无法将战略与实施有效连接起来,其中一个主要原因,在于管理者仍然没有认识到管理会计的作用,如今,管理会计已经成为承接企业战略制定到落地的重要工具。

 

正如上海国家会计学院院长李扣庆在“第五届SNAI-CUHKCFO论坛:管理者和管理会计”上表示,企业经常讲要把战略制定与实施连接起来,但这两者之间却存在丢失的一环,从而导致很多公司非常好的战略,最终都无法有效执行。而补上这个丢失的一环,就要靠管理会计。

 

对于管理者与管理会计的关系,来自荷兰蒂尔堡大学会计学教授、哈佛商学院客座教授JanBouwens,以及视野国际财务管理咨询(上海)有限公司董事长陈国庆也有观点分享。

 

2、对未来负责

 

JanBouwens表示,管理者通过管理会计,可以观察到员工们如何开展合作,而不是相互隐瞒。“我经常和公司的管理者交谈,收集各种各样的数据、信息,通过管理会计了解企业的核心。”JanBouwens表示,正是因为管理会计是一项能够对公司组织架构钻研更深,能够更深入到公司内部的工具,所以它可以影响企业的未来,而管理者有效利用管理会计,则是对企业未来负责的一种表现。

 

JanBouwens认为,对于不熟悉会计的人来说,很难认同会计与企业未来的关系,但这种认识是不正确的。比如公司为实现产品开发、市场渗透或者市场开发的目标,就必须要有足够的利润——长期、短期都要盈利。为此,财务就要考虑怎样让现有的产品和服务能够赚钱,不仅现在要赚钱,更要确保未来能够持续盈利,这就要求企业未来能够开发新的产品。而利用管理会计影响企业的未来,其中重要的一点,在于企业对绩效考核指标的认识和选择。

 

首先,要认识到非财务性指标的重要性。一般而言,在衡量企业财务重要性时,非财务性指标的占比通常都会很小,一般占20%〜40%。不过,尽管这些非财务性占比很小,但这些指标通常都是一些基础性和重要性的指标,甚至是一些前瞻性的指标,它们能够起到预示未来的作用,比如经济利润、股价等指标。虽然这些指标很难衡量,甚至是不可能衡量,但它们能够反映一个企业经营状况和未来的发展情况。

 

而如果这家公司的产品经理和股价没有直接关系,那他就不会太在意股价的波动,反而会对生产工程更感兴趣,也会对部门的经济利润和成本更敏感。JanBouwens表示,如果公司基于成本对产品经理进行绩效评估,这个经理就会考虑如果改变做法,会为公司产生多大的利润和价值。同时,他们也可能只关注部门的成本。而一旦只关注自己的部门,这对公司没有好处。所以必须要和其他部门合作,而这就是管理会计的核心:一个人的决定将如何影响到别人的决定,以及加在一起,将如何影响到公司未来的整体利润和价值。“所以,管理会计对公司非常有价值。”

 

其次,要考虑所设计指标的合适性。企业通常观察到的、实现的价值的变化就是经济的绩效,这一绩效来自于指标上的变化。但是,如果客户满意度这个指标是上升的,带来的价值却是下降的,这一指标的合适性就是很差的。确定指标是否合适需要做到以下几点:一是要看这一指标是否能够记录价值的创造;二是要看这一指标是否具有敏感度;三是要看这一指标是否准确;四是要在这三个维度上达到平衡。

 

第三,要选择关键性的指标。这其中:首先要清楚,并不是所有绩效指标都能够确保公司创造价值;其次要利用关键指标来控制住客户和员工;另外要建立一种问责机制,并减少绩效指标数量。因为如果指标越多,就会带来很多问题。“实际上,管理会计的一个重要目标,就是确保人们能够在他的企业当中保持企业家精神。而如果给他施加很多指标,就束缚了他的创造力。”

 

3、解决五大问题

 

“管理者利用管理会计调动全员积极性,并促使他们为公司创造价值,这就是管理者与管理会计的关系。”这是陈国庆给出的答案。在他看来,管理会计的核心,在于约束资源使用,防范公司风险,提升企业价值。但对目前的中国企业而言,打造适合自身发展的管理会计体系,仍需认识到以下五大问题:

 

第一个问题在实务层面。目前中国企业对管理会计工具的使用效果都非常好,尤其大型国企对管理会计的应用已经超越了理论研究,但问题是,中国现阶段管理会计理论的发展仍落后于实际。

 

第二个问题是我们迫切需要提高管理工具的适用性。陈国庆表示,管理会计工具大多是从西方发展到中国的,大多与中国环境不相适应,所以这就是我们需要迫切解决的问题,因为中国的国家环境较复杂:一是中国企业组织架构具有复杂性特征,二是中国制度意识较薄弱。

 

第三个问题在于中国企业管理的基础较差,信息化水平也较低,企业面临着最激烈的市场竞争。

 

第四个问题是要加强管理会计的系统性研究。目前,诸多管理会计工具之间存在着相互冲突和脱节的现象,相互之间的联系很少,到最后都无法协同。所以对管理会计的系统性研究很重要。

 

陈国庆认为,在系统性研究当中,第一条研究主线应聚焦在管理基础,即责任划分上。他指出,财务会计是一个以法律主体为核算的平台—按照会计总则来核算到底赚了多少钱,现金流量状况怎样,以及资产负债结构情况,它是满足企业外部的信息轴。而管理会计与财务会计最本质的区别是,管理会计是一个研究企业内部信息的责任中心,即衡量每个责任中心对组织的贡献、消耗多少资源,带来多少利润等等。所以只有根据这一管理基础—内部责任的划分,对管理会计进行系统性研究,并对企业的各个环节设定不同的定位和职位,企业内在的管理逻辑才会是清晰的,职责也才可能是清晰的。

 

第二条研究主线要聚焦在企业的战略管理上,这包括三个方面:一是战略制定,二是战略执行,三是战略评价。长期以来,世界各国企业普遍存在的问题是重战略制定,轻战略执行,根本就没有战略评价。直到上世纪90年代,西方国家才开始研究战略执行问题,当时的成果也非常多,比如RobertS.Kaplan创造的平衡计分卡。而中国企业直到本世纪初才开始注重研究战略执行问题。对此,陈国庆指出,中国企业要想做好战略执行的问题,首先要从制度上注重战略执行体系的建设,这包括对组织、人才、工具、文化以及人性弱点的研究。其次要对所有事情进行评估,并对工作进行计划并排序,因为计划工作属于资源配置的范畴。第三是要设计一种绩效管理制度,触动员工的根本利益,因为只有得到了很好的绩效考评结果,预算目标和工作计划才有可能执行得很好。“所以我们讲战略计划、预算绩效、薪酬一体化,就是我们支持企业战略的主线,尤其要表现在支持战略执行的层面上。”陈国庆称,“而我认为整个管理会计体系,都要围绕这一目的来设计。”

 

第五个问题是要解决管理会计信息流入和流出的问题。在信息流入上,目前的中国企业迫切需要建立一套管理会计信息化系统,这套信息化系统并非传统意义上的ERP系统,而是整合企业内部信息,组合成一套新的系统,这套系统是会计信息的延伸与整合,它要支持领导的决策和日常的战略管理,所提供的信息均是企业高层决策使用的信息。对于信息流出,即管理报表,其所提供的信息都必须是管理上的内容。

 

来源:无忧会计  作者:不详

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